KMR: Mitten im Web 2.0 Hype fragen sich gerade alle VCs, was das nächste grosse Ding ist. In den USA wenden sie sich alle den ökologisch korrekten Themen zu – in Deutschland scheint es einen Next Big Thing Attentismus zu geben. Worauf warten die VCs?

SK: Was heisst Attentismus? Sorry – VCs sind einfach gestrickt.

KMR: Möglicherweise eines der Kommunikationsprobleme in Gesprächen zwischen Gründer und VC Attentismus

SK: Im Cleantech-Umfeld sind die europäischen VCs den Amis zuvorgekommen. Nichtsdestotrotz schauen wir alle natürlich viel zu sehr auf die Entwicklung in den USA. Nachdem ich keine Ahnung vom Next Big Thing habe – was war denn das Last Big Thing?

KMR: Google? Oder speziell in Deutschland: Communities wie studiVZ?

SK: No way. Ich glaube schon auch an Energiethemen. Große andere Themen sind Gesundheit und vor allem: Verkehr.

KMR: Verkehr?

SK: Das Verkehrsaufkommen hat sich in den letzten Jahrzehnten vervielfacht. Wenn jemand eine innovative Lösung für die letzte Meile findet… Aber: ich bin nicht der der Themen vorgibt. Was machen denn die Gründer?

KMR: Zur Zeit wird viel geklont – also weniger „groß gedacht“. Aus diversen Gesprächen mit Gründern weiss ich auch, dass aufgrund der oft geäusserten kurzfristigen Perspektive seitens der Investoren: das Business sollte nach spätestens 2 Jahren profitabel sein – eher überlegt wird, wie man in relativ kurzer Zeit tatsächlich „erfolgreich“ ist. Basisinnovationen – mit zumindest potentiell längeren Investitionszyklen - sind da weniger gefragt.

SK: Lange Investitionszyklen > 5-7 Jahre sind tatsächlich mit der derzeitigen Investorenstruktur nicht darstellbar. Deswegen leisten auch Forschungszentren einen enorm wichtigen Beitrag. Nochmals zurück zum Next Big Thing: Kannst Du Dir eine Business Idea Community vorstellen? Eine Art Open Source Business Plan?

KMR: An die Arbeit

SK: In Deutschland gibt es eine sehr erfolgreiche Mittelstandskultur. 80-jährige Gründer und Manager vererben ihre Unternehmen. Diese Kultur ist mit VCs nicht möglich. VCs wechseln das Management oft aus. Meist mit guten Gründen (manchmal auch nicht). Macht das Deiner Ansicht nach Sinn?

KMR: Klar – immer genau dann, wenn der Gründer nicht derjenige ist, der das Unternehmen groß machen kann. Aber die Frage ist: wie willst Du das erkennen?

SK: Wenn über mehrere Quartale oder Jahre Pläne, Versprechungen und Ziele nicht eingehalten werden können, ist der Fall klar. Ansonsten kann man sowieso nur im Einverständnis mit dem Gründer handeln.

KMR: Wie meinst Du das?

SK: Wenn man Zweifel an den Fähigkeiten des Gründers hat, die Firma über einen gewissen Zeitraum hinaus zu führen, aber alle Ziele erreicht werden, muss man seine persönlichen Zweifel zurückstellen. Auf der anderen Seite gibt auch den Fall, dass – wie bei Google – Gründer bereit sind, trotz Erfolgs auf den CEO-Posten zu verzichten, weil es für alle Beteiligten Sinn macht. Mein Punkt ist, in Deutschland ist es gesellschaftlich viel weniger akzeptabel als in den USA, dass ein Geldgeber den Gründer rausschmeißt (und von seinem „Baby“ trennt).

KMR: Das Beispiel Google empfinde ich als ein wenig fragwürdig, da Larry Page und Sergej Brin auch ohne CEO zu sein, die Fäden in der Hand halten – eben ohne bei Bilanzpressekonferenzen Zahlenkolonnen herbeten zu müssen. Eine Idealsituation also. Ich persönlich hätte kein Problem damit, rausgeschmissen zu werden – dann würde ich mich höchstens fragen, warum ich nicht selbst darauf gekommen bin, nicht „der Richtige“ zu sein.

SK: Gut – dann sage ich Deinen Investoren Bescheid

KMR: Mach doch!

KMR: VCs behaupten für gewöhnlich Mehrwert – über die Finanzierung hinaus – zu liefern. Ist da eigentlich etwas dran? Meine selbst durchgeführte anekdotische Marktforschung spricht nicht zwingend dafür. 

SK: Touché! Ich bin nicht sicher, ob VCs tatsächlich Mehrwert über die Finanzierung hinaus liefern. Oft können die Gründer wohl froh sein, wenn der Aufwand durch zusätzliches Reporting, Abstimmungsschwierigkeiten und sonstige Befindlichkeiten der VCs überschaubar bleibt. Auf der anderen Seite gibt es immer wieder Situationen, wo ein richtiger Kontakt Firmen weiterbringen kann – sei es zum Geschäftsführer eines potentiellen Kunden oder ein hochkarätiges Aufsichtsratsmitglied….  

KMR: Der Aspekt “Kontakte” wird immer gern angeführt. Aber meine Erfahrung sagt mir, dass ein Unternehmer, der sein Thema kennt, für gewöhnlich bessere Kontakte in seinem Bereich hat, als ein VC. Und zum Thema “Aufsichtsratsmitglied”: welchen konkreten Vorteil hat denn ein bekannter Aufsichtsrat? 

SK: Wer redet denn von „bekannten“ Aufsichtsräten? Ich rede von Branchenexperten, die vielleicht eine Firma in einem ähnlichen Bereich hochgezogen haben. Mit dem kannst Du im Zweifel diskutieren, ob die Website grün oder gelb sein soll. 

KMR: Bleiben wir bei dem Beispiel: ich nehme für mich in Anspruch, die für mich wichtigen Leute selbst ansprechen zu können. Ausserdem: wenn ich einen Sparringspartner suche, dann sollte der auch zur Verfügung stehen, wenn ich ihn benötige. Mein Gefühl sagt mir, dass es also auf inhaltlich versierte Menschen ankommt, nicht auf deren Reputation, und diese Menschen meine ich selbst zu kennen bzw. ansprechen zu können. Wozu brauche ich hier den VC? 

SK: Interessanter- und für Dich wahrscheinlich überraschenderweise – haben die Unternehmer nicht immer dieses Netzwerk. Vor allem ist das Netzwerk des typischen Unternehmers auf seinen Bereich beschränkt. Das Unternehmen wandelt sich – insbesondere bei erfolgreichen Firmen. Diesen perfekten Unternehmer mit Netzwerk in allen möglichen Bereich gibt es nicht. 

KMR: Ich behaupte nicht, dass guter Rat nicht willkommen sein sollte, aber im allgemeinen stellt sich dieser Aspekt des Mehrwerts eines VCs erst im Verlauf der Zusammenarbeit heraus. Für oder gegen einen bestimmten VC entscheiden muss sich der Gründer im vorhinein – und auf den jeweiligen Websites sagt jeder VC von sich er sei der beste. Wie soll der Gründer denn diese Qualität erkennen? 

SK: Na ja, genauso wie der VC irgendwie den Gründer beurteilen muss, sollte dieser das umgekehrt auch tun. Leider ist die Verhandlungsposition von Gründern in Deutschland eher schwach und die Auswahl an VCs gering. 

SK: Immobilenmakler nennen als die drei wichtigsten Merkmale für Investitionen: “Location, Location und Location!” VCs übernehmen diesen plakativen Ausspruch gerne und bezeichnen “Team, Team und Team” als die drei Erfolgsfaktoren (weitere bekannte Sprüche dazu “A People get A People, B People get C People”, “Lieber ein A Team mit B Idee als, ein B Team mit A Idee”). Ist das der richtige Ansatz? 

KMR: Ja. Gute Ideen liegen geradezu in der Luft – entscheidend ist, solche zu erkennen und in ein Geschäftsmodell umzusetzen. Und dafür ist m.E. eine Kombination aus fachlichem Know-How und Persönlichkeit der Gründer ausschlaggebend. Die Frage ist: wie will ein VC diese Qualifikation aus einem zugeschickten Business Plan oder selbst nach einer ersten Präsentation erkennen?  

SK: Zugegebenermaßen ist ein Business Plan kein adäquates Mittel, um die Qualität eines Teams zu beurteilen. Trotzdem kann man zwei Dinge beurteilen: zum einen den Lebenslauf, zum anderen die Art der Kontaktaufnahme durch die Gründer. Zum Beispiel ist es besser, mir einen Business Plan nicht einfach so, sondern über einen gemeinsamen Kontakt zukommen zu lassen. Der VC ist einer der ersten Partner der Gründer – warum bekomme ich also so viele Business Pläne anonym zugeschickt? Das sind wahrscheinlich keine A-Teams. 

KMR: Hm. Das halte ich für zu undifferenziert. Nehmen wir ein paar Zwanzigjährige, die eine (wirklich) tolle Idee haben, aber niemanden aus dem VC-Umfeld kennen, da sie sich bisher dort nie herumgetrieben haben. Ich kenne selbst ein paar Programmierer mit extrem interessanten Projekten, die aber überhaupt nicht wissen, wie sie sich dem Thema VC nähern sollen. 

SK: Wahrscheinlich klingt das jetzt arrogant, aber dann sind es auch nicht die Richtigen. Damit will ich nicht sagen, dass man unbedingt erfahrene Gründer braucht; Bill Gates und Sergey Brin waren auch „nur“ jung und dynamisch, haben viel ausprobiert und sind offensichtlich A-Team Mitglieder. Für richtig disruptive Geschäftsmodelle sind die erfahrenen oft die Falschen. 

KMR: Also auf der einen Seite jung und wild, auf der anderen Seite aber erfahren genug, um in der VC-Szene vernetzt zu sein und eine klasse Präsentation hinzulegen? Das klingt ein bisschen wie die Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau. 

SK: Das klingt viel dramatischer, als es ist. Was ist schon dabei, sich gründlich vorzubereiten, bevor man einen Investor (ersetzbar durch: Kunde, Partner) anspricht?